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兩家國有燃氣公司并購中的人力資源重組探究

時間:2020-03-12 來源:西南財經大學 作者:胡榆青 本文字數:6413字
  摘 要
  
  近年來,為順應國家發展戰略的調整和市場經濟的要求,國有企業并購逐漸成為了中國企業并購的主力軍,而中石油燃氣企業作為國有企業的典型代表,在并購過程中既有國有企業的一般性特征,也具備市場化和行政化管理兩種模式下企業間并購的特點。眾所周知,人力資源整合對企業并購的成敗至關重要,在新時期的國有企業改革工作背景下,總結凝練出一個適用于國有企業并購的人力資源整合模型,對于國有企業探索建立市場化導向的人力資源整合機制具有重要的理論價值和實踐意義。

兩家國有燃氣公司并購中的人力資源重組探究
 
  
  中石油 KLNY 和 KLRQ 兩家燃氣公司,擁有著不同的組織架構、人力資源配置和人力資源管理思維方式。在兩家企業并購過程中,人力資源整合的成敗勢必將影響未來企業在市場競爭環境中的發展,而兩家企業市場化人力資源管理體系和國有行政職級管理體系的融合毫無疑問是人力資源整合的重點。在此背景下,人力資源整合工作除了采取傳統的手段方法外,改革和創新人力資源整合理念及方法,是促進人力資源整合的關鍵。以中石油燃氣企業為代表的國有企業在謀求并購重組發展的過程中,在人力資源整合方面也必然會面臨與案例企業類似的問題。探討建立國有企業并購中的人力資源整合模型,其核心價值在于不再拘泥于傳統人力資源整合管理工作,而是以追求“效益”為工作理念,以新的更高的眼光和視角,更系統、全面地為企業并購提供合理的人力資源整合支撐。
  
  本文運用文獻資料研究、案例分析、定性研究及建模分析等方法,通過對案例企業并購前期和并購后期的人力資源整合現狀分析,指出案例企業在采用了成立人力資源整合項目小組、編制人力資源整合方案、維持原有人力資源管理方式、加強員工溝通交流、調整組織機構等一系列傳統的人力資源整合措施后,人力資源整合方面仍存在組織、心理、裁員等角度的組織機構融合不全面、領導干部選拔配備難、員工士氣低下、人力資源過剩、內設機構阻耗、選人用人受限等一系列問題。通過梳理相關的文獻資料,在企業并購和人力資源整合的理論支撐下,結合實際工作經驗,對案例企業人力資源整合中存在的上述問題提出了相應的對策建議和改進方法,從效益角度探索性提出實施崗位管理改革和創新領導干部選用機制,最終精煉總結出適用于國有企業并購的現代化人力資源整合模型,對類似處于并購重組期間的國有企業改進人力資源整合工作有一定的參考和借鑒作用,同時也為政府和行政主管部門改善國有企業并購的內外部條件和指導國有企業并購工作提供建議和參考。
  
  關鍵詞:  并購 人力資源整合 國有企業。
  
  Abstract
  
  In recent years, in order to comply with the adjustment of the national development strategy and the demand of the market economy, state-owned enterprises has gradually become the main force of merger and acquisition among Chinese enterprises. As a typical representative of the state-owned enterprise, Gas Corporations of CNPC have the general characteristics of state-owned enterprises and special characteristics of market-oriented and administrative management inthe process of merger and acquisition. It is well known that the integration of human resources is the key concerning companies’ success or failure of merger and acquisition. Under the background of the reform of state-owned enterprises in the new period, summarizing and refining a model of human resources integration of state-owned enterprises in merger and acquisition have important theoretical value and practical significance to explore and establish a market-oriented system of human resources integration of state-owned enterprises.
  
  Gas Corporations of CNPC, KLNY and KLRQ, have different ideas and ways about human resource management including organizational structure, human resource allocation and other things. During the period of merger and acquisition,the success or failure of the integration of human resources will certainly affect the development of enterprises in the market competition environment in the future.Studying the case of two enterprises, there is no doubt that the integration of market-oriented human resource management system and state-owned administrative management system are the key points of integration of human resources. Under this background, besides traditional methods, enterprises should reform and innovate human resources integration concepts and methods, the key to promote human resources integration. In the process of development in merger and acquisition, state-owned enterprises, represented by Gas Corporations of CNPC,will be inevitably exposed to similar problems of the case company in the integration of human resources. The core value of building a model of human resources integration of state-owned enterprises is not confined to management of traditional human resources integration, but to pursue efficiency as a working concept, providing a reasonable and comprehensive support about human resources integration for enterprises in the process of merger and acquisition in a new and higher perspective.
  
  Based on literature review, case study, qualitative research and modeling analysis, this thesis analyzes the status quo of human resources integration of case during the earlier and later period of merger and acquisition. It is pointed out that after taking a series of traditional human resources integration measures including setting up a project team of human resources integration, drawing up human resources integration scheme, maintaining the original human resourcemanagement, reinforcing communication with employees and adjusting corporation structure, there are still a series of problems of human resources integration in the aspects of organization, psychology, layoffs and so on, such asincomplete integration of organization, difficult selection and allocation of leaders,low staff morale, excessive human resources, internal institutional barriers and restricted selection and employment. Based on relevant literature and with the support of merger and acquisition and human resources integration theory,combining with practical work experience, the corresponding suggestions about improvement of human resources integration in case enterprises are put forward.From the perspective of benefit, reform of post management and innovative selection of leaders are introduced in this essay. Finally, it refines a modern model of human resources integration in the merger and acquisition of state-owned enterprises, which do provide advice and references for similar state-owned enterprises to improve human resources integration under the same period, which also helps government and administrative departments to improve the internal and external conditions and advice methods of human resources integration in the merger and acquisition of state-owned enterprises.
  
  Keywords:    Merger and Acquisition;Human Resources Integration;State-owned Enterprises。
  
  1 緒論
 
  
  1.1 研究背景。
  

  近年來,縱觀中國企業并購所涉及的行業領域,已延伸至各行各業,由傳統能源至新興領域都可以看到并購的發生。而在國內并購中,國有企業并購不可否認占據了一席之位。[1]20 世紀末以來,為了增強國有企業活力和國有經濟控制力,深化經濟體制改革,國有企業前后經歷了三個階段的改革過程。[2]自十八屆三中全會以來,為深入貫徹《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》,國家出臺了關于國企改革頂層文件、國有資產管理體制改革文件等系列改革方案,推進國有企業包括從隸屬關系、企業屬性、功能分類等方面的重組和轉化,最終實現趨于市場化機制的國有資產管理體制,達到經營自主靈活,員工出入上下口通暢,從而提高國有經濟的活力、控制力、影響力和抗風險能力。
  
  而如何實現趨于市場化機制的國有資產管理體制,實現新時期國有企業改革的目標,中共中央、國務院于 2015 年 8 月 28 日頒布了《關于深化國有企業改革的指導意見》!兑庖姟分刑岢鰢衅髽I要完善現代企業制度,在公司治理方面,要健全公司法人治理結構、加強董事會內部制衡、建立領導人員分類分層管理、推行職業經理人制度、實行市場化薪酬、深化用人制度改革。以此,國有企業通過一系列措施完成現代企業制度的全面布局。
  
  然而從國內外的并購案例中可以觀察到,企業并購常常面臨失敗風險,而影響并購成敗的因素較多,國內外學者們大多更注重其戰略、財務等層面分析,而對于并購過程中的人力資源整合研究相之甚少。就大量數據統計和案例分析顯示,人力資源整合對并購的成敗至關重要,其不僅影響并購的進度,還影響并購的效果。[3]眾所周知,企業核心競爭力的關鍵是人力資源,人力資源的基礎是人才,而人才對于企業發展舉足輕重。在企業并購過程中,人力資源的整合通過組織機構優化調整、業務流程梳理再造、關鍵人才安撫挽留、人員配置優化調整等方式,參與到并購的全過程,為企業實現戰略發展目標而發揮有利的作用。
  
  作為處在中國高速發展的天然氣能源壟斷行業,盈利且發展勁頭強勢的中石油燃氣企業如何進一步提質增效,在并購重組過程中如何做好人力資源整合工作,以此幫助國有企業在市場化導向發展中提高人力資源整合實施的效果,是一個非常有價值的研究課題。中石油燃氣企業,擁有著市場化和國有行政化兩個不同的人力資源管理體系,在并購過程中,既具有國有企業并購的一般性特征,也具體兩種人力資源管理模式下企業間并購的特點,兩者的融合為探索建立市場化導向的人力資源整合體系有著實踐基礎。因而其作為國有企業研究的典型案例,無疑是具有代表性的。
  
  1.2 研究意義。
  
  我國在研究企業并購重組的文獻資料較多,但多為私企外企層面的分析,即便有國企并購方面的專門研究,通常也只是某個層面的分析或單一并購模式的分析,比如完全市場化企業間的并購(即不涉及國有資產的私企外企之間的并購),或完全國企化的重組(即純國有資產企業間的重組整合)。對于市場化機制明顯的外資企業和國有管理絕對化的中央企業的并購重組案例研究卻不易見,本文擬從中石油燃氣企業整合的角度研究國有企業在市場競爭環境下并購重組過程中的人力資源整合工作,對國有企業建立市場化導向的人力資源整合現代化機制,具有重要的理論價值和實踐意義。
  
  1.2.1 理論價值。
  
  企業并購中人力資源整合的研究,國內外目前主要從其重要性、原則及策略上具體分析,但策略也只分散停留在員工心理角度、關鍵人才挽留和裁員與安置角度等傳統角度開展研究,沒有形成系統性和創新性。在企業并購研究方面,本身我國系統性的研究成果較少,在國有企業層面的涉及更是少之甚少,缺乏將國有企業并購作為一個獨立的研究課題。因此將人力資源整合相關理論運用于國有企業并購過程,具有一定的理論意義。
  
  1.2.2 實踐意義。
  

  首先,國有企業改革是全面深化改革的關鍵環節,國有企業如何在改革過程中通過瘦身強體來謀求升級轉型以做大做優做強,是當前社會的一大課題。因此,探討國有企業并購重組進程中如何通過現代化人力資源整合工作保證國有企業的并購發展,使國有企業適應內外部環境變化,剝離國企機制體制弊端,充分引入現代化管理機制,提高核心競爭力,具有一定的現實意義。
  
  其次,本文針對國有企業并購重組中人力資源整合的研究,重點對中石油燃氣企業進行了案例分析,在市場化和國有化人力資源管理體系融合的背景下,基于吸收兩種人力資源管理模式的優點,從傳統思維和效益角度探索建立以市場化導向的人力資源整合現代化機制,以形成比較合理的國有企業現代化人力資源整合模型,從整體上促進國有企業在新時期市場經濟發展下人力資源整合工作的開展,提高國有經濟活力。
  
  再次,本文對國有企業并購重組中人力資源整合進行了全面的分析研究,有助于有效解決國有企業并購中存在的主要問題,為國有企業并購重組的順利進行提供有益的指導,同時進一步為政府部門和行政主管部門改善國有企業并購重組的內外部條件和指導企業并購重組提供具有價值性的參考。
  
  【由于本篇文章為碩士論文,如需全文請點擊底部下載全文鏈接】
  
  1.3 研究內容、方法、技術路線及創新點
  1.3.1 論文研究的內容
  1.3.2 論文研究的方法
  1.3.3 論文的技術路線
  1.3.4 論文的創新點
  
  2 文獻綜述
  
  2.1 企業并購
  2.1.1 企業并購的概念
  2.1.2 企業并購的相關理論
  2.2 人力資源整合
  2.2.1 人力資源整合的概念
  2.2.2 人力資源整合的相關理論
  2.3 企業并購與人力資源整合
  2.3.1 企業并購中人力資源整合的相關理論
  2.3.2 企業并購中人力資源整合的原則
  2.3.3 企業并購中人力資源整合的貢獻
  
  3 中石油燃氣企業概況
  
  3.1 企業簡介
  3.1.1 企業概況
  3.1.2 企業組織結構及人力資源現狀
  3.1.3 管理模式
  3.2 并購重組的背景及人力資源整合的必要性
  3.2.1 并購重組的背景
  3.2.2 人力資源整合的必要性
  
  4 中石油燃氣企業并購中的人力資源整合
  
  4.1 并購前期和并購后期的人力資源整合現狀及存在問題
  4.1.1 并購前期的人力資源整合現狀及存在問題
  4.1.2 并購后期的人力資源整合現狀及存在問題
  4.2 并購前期和并購后期的人力資源整合對策
  4.2.1 并購前期的人力資源整合對策
  4.2.2 并購后期的人力資源整合對策
  
  5 提升國有企業并購中人力資源整合的建議
  
  5.1 人力資源整合內容
  5.2 人力資源整合模型

  6  結論

  本文選取中石油燃氣企業為案例,對國有企業并購中人力資源整合問題進行研究。本案例的特殊之處在于這并不是單純的人力資源行政化管理的國有企業間并購,或單純的人力資源市場化管理的企業間并購,而是市場化和行政化兩個人力資源管理體系下企業的并購,是市場化與國有行政化人力資源管理融合的直接表現。同時,拋去國有企業并購大多基于虧損的情況,本案例研究的企業均為盈利單位。

  按照論文的整體布局,本文的基本脈絡是理論概述——案例陳述——提出問題——解決問題。本文對并購和人力資源整合的概念、理論進行了概述解釋,指出了在中石油燃氣企業的并購過程中如何開展人力資源整合工作,并針對整合過程中出現的問題,提出了具體的優化解決方案,由此得出中石油燃氣企業如何促進人力資源整合的提升,順應市場發展,最終推動實現企業在并購過程中的發展戰略及目標,從而得出一套適用于國有企業并購中促進國有化和市場化融合的人力資源整合措施,激活國有企業活力。

  總結精煉出國有企業并購過程中的現代化人力資源整合措施,具體為人力資源三五整合模型,即從計劃、實施、深化改革三個階段,戰略、組織、心理、裁員、效益五個角度提出,人力資源整合應該根據其階段性逐步實施相關整合措施,包括組建人力資源整合管理小組、編制人力資源整合方案、優化調整組織機構架構、選拔配備領導人員等十個方面的具體措施內容。

  通過案例研究,精煉出適用于國有企業并購中人力資源整合的一系列措施,一定程度上彌補了國內學者關于研究國有企業并購中獨立且系統的人力資源整合理論;同時探討在國有企業并購重組進程中引入現代化管理機制,吸收市場化和國有化人力資源管理體系的優點,形成現代化人力資源整合措施,從整體上促進提高國有企業市場競爭力,為國有企業并購重組的順利進行提供有益的參考建議。

  參考文獻

    胡榆青. 中石油燃氣企業并購中的人力資源整合研究[D].西南財經大學,2018.
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